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讓你無法晉升為領導的障礙

2011/5/19出處:《管理@人》雜志 作者: Anne Morriss責任編輯:lxw

    從世界上最貧窮的社區到世界上規模最大的公司的辦公室一角,野心勃勃的員工們都在應對最基本的挑戰:如何獲得足夠的能力和遠見從而成為一名領導者而不僅僅只是管理者。十幾年來,我們從三個不同的角度進行調查,希望能夠發現是什么阻礙了人們成為領導。Robin進行了基于種族、性別和領導力的研究;Frances重點研究對高級管理人員如何進行指導;Anne則致力于研究全球的社會企業家。

    我們調查了處于不同發展階段的50多個國家,在超過30個領域的企業中就職的數百名領導人。在所有情況中,綜合呈現出了一個非常清晰的模式:組織建立者、創始人和行動的發起人常常在無意中妨礙了自己成為卓越的領導人,結果公司無法很好地發揮員工的潛能,員工的機會也受到限制。

    為什么會這樣?我們發現主要有五個障礙。

    障礙一:過分強調個人目標

    真正的領導力指的是:你的存在可以使他人表現得更好,而當你不在時,你的影響力依然可以持續下去。這不意味著領導者是完全無私的,領導者也有個人的目標——樹立形象、得到專業認同以及制定自己的退休計劃等等。但是如果只狹隘的追求這些個人目標就會導致自我保護主義和自我宣揚,對促進他人的成功毫無幫助。

    我們的研究對象中就有這樣一位領導人Troy,他領導自己的企業在眾多軟件公司中獲得一段時期的成功后,就陷入了一種很有破壞性的行為模式中。Troy的老板一直很看重他的干勁和責任感,但是當他管理的客戶服務部門接到大量顧客的抱怨時,他把責任歸咎于產品開發部門的產品過于“平庸”,導致他的團隊不得不去支持這些劣質產品。

    Troy的首席運營官不同意他的說法,并暗示是Troy的工作出現了問題:畢竟是在他的管理監督下,顧客的抱怨增加了。為了鞏固自己的地位,Troy開始一個個的爭取高級管理人員的支持,他詢問這些管理人員對他的工作表現的評價,將對他有異議的管理人員一個個剔除。他的策略在一定程度上發揮了作用,這些高級管理人員承認,Troy一直在努力提高自己的領導技巧,但是客戶服務部門的問題卻在日益嚴重。消費者開始在很多有影響力的博客上抨擊這個公司,Troy越是努力試圖挽救自己的工作,問題越是嚴重。

    當Troy的一個服務代表向他尋求幫助以解決與產品開發團隊日益嚴重的沖突問題時,Troy的領導力水平有了一個很大的突破。這個代表的絕望情緒引發了Troy思想的轉變——與其擔心自己的職位不保,不如努力彌補兩個部門之間的裂痕。Troy主持了一系列跨團隊會議,并確保兩個團隊都能理解會議內容。進行第三次會議時,兩個團隊進行頭腦風暴尋求一起解決服務問題的方法,既提高軟件性能,同時幫助顧客學習如何更好的使用該軟件。

    像其他有效率的領導者一樣,Troy將自己的焦點從關注保護自己的利益轉向為團隊成員提供支持、確保顧客滿意這兩個方面。幾周后,退款要求就開始下降,盡管公司還沒有進行任何的產品升級工作。

    將注意力放在支持他人方面會讓自己沒有安全感,它迫使人們將目光從自己的利益方面離開,不能時刻警惕可能會對自己的地位造成威脅的人。風險厭惡是一種根植于我們的基因中的自我保護意識,這就是安全問題為什么總是最受關注的原因。但是所有突破這一障礙的領導者都找到了一種可以克制自己風險規避意識的方法。當人們能夠不再根據個人的喜歡和恐懼的事情來界定自己時,他們就能發現自己已經擁有了意想不到的巨大能量。

    把別人的利益放在首位是新晉領導面臨的最大挑戰,尤其是女性和少數民族、種族的領導,他們感到自己的利益更不容易受自己支配,因而有更大的壓力去保護自己的利益。當社會輿論普遍質疑你的勝任力時,被質疑的人就需要花費大量的精力去證明這些輿論傾向是錯誤的。

    我們不要低估這一挑戰,如果你的目標是成為卓越的領導者的話,那么不論你是誰,我們的建議是:首先,忘記自己,與他人或者是一整個團隊建立一種相互承諾的關系,更進一步要做的就是,提供技術和資源上的支持來促進成功。

    障礙二:過度關注自己的公共形象

    另一種常見的障礙是受到心目中關于自己的理想形象的過度干擾,保持自己心目中的理想形象需要花費大量精力,那么留著處理現實工作中的問題的精力就很有限了。

    此外,這一問題還造成了其它一些成本。一旦你確定了自己的形象并決心保持這種形象,你的效率就會受到影響。為了能夠顯得自己更有智慧,人們會拒絕一些學習和冒險的機會。例如,為了能討人喜歡,人們就會避免提出一些尖銳的問題或者挑戰現有的規范;為了表現的具有決策權,人們就會拒絕傾聽一些批評的意見。

    我們采訪的人當中,有一位是某大型零售公司的區域執行副總裁——Anita,她給自己建立的公眾形象是——強硬、果斷、有條理,這種形象曾經很好地推動了她的職業生涯的發展。但是這給她的人性化的一面留下極小的余地,而人性化也是領導力的一個重要的組成部分。

    Anita認為用直覺進行判斷是一種懶于動腦的表現,她為人所知的一句名言就是:“給我數據”。當大型店鋪的數據分析顯示公司從長期雇員身上獲益很少時,Anita命令商店經理用一些低工資的兼職人員代替有經驗的長期雇員。這一舉措降低了工資成本,但是對這些店鋪的文化和服務質量造成很大的不良影響,這些在短期調查數據中都沒有辦法顯示出來。

    商店經理試圖把他們遇到的問題傳達給Anita,但是交流的結果很差。她拒絕認真考慮這些沒有數據支持的問題,并且魯莽的認為這只是她的經理們懼怕變革。開始有越來越多的經理辭職,像許多領導者一樣,Anita必須從繼續保持強硬,或是同情這兩者中選擇一個。她不能從別人那里,尤其是她的下屬那里聽到對自己的反饋,也不能冒著破壞自己原有的形象的風險對自己的錯誤行為進行糾正。因此她損失了一大批公司里最優秀的經理。

    在她的團隊營業額減少到50%時,Anita不得不采取行動了。她和她高中排球教練的談話讓她受到啟示。教練告訴她:“如果你想讓別人關注你在想什么,首先你要關注別人在想什么。”幾天后,Anita聯系了一個剛剛辭職的有著十年的零售工作經驗的女經理。她邀請這位經理回到公司,和她共同解決公司面臨的問題,這次合作對Anita來說,是她的職業生涯中的一個巨大的轉折點。

    這種情況并不多見。從人們領導軌跡的一些轉折點來看,有野心的人必須在形象和影響力之間進行抉擇,在個人權威和授權他人之間進行抉擇,實際上,他們需要選擇的是假裝成為一個領導者還是真正成為一個領導者。

    障礙三:將競爭對手視為敵人

    一個十分危險的行為就是將你不能與之相處的人變成與你對立的敵人。曲解他人是人們對沖突的一種普遍處理方式,但是這會帶來巨大的領導成本。它會切斷你與現實的聯系,使你無法對他人施加影響。你試圖諷刺別人時,往往最終被諷刺的是你自己。

    Sarah,一個全球性的醫療器械公司的首席運營官,她專門負責整合收購業務,毫無疑問,她的工作表現很好。但是她常常被同事的“無能”所困擾,其中包括公司的財務總監Max.Sarah很快就對他下了判斷,認為他的能力不足,總是脫離團隊,并認為Max之所以能保住財務總監的職位完全是因為他比其他高層領導更會討好上級,尤其是討好首席執行官。Sarah開始討厭Max的一切——他的聲音、他的可笑的收藏袖扣的愛好、他的山羊胡。

    在一次從倫敦飛往美國的航班上,Sarah坐在Max旁邊,通過交流,Sarah開始重新考慮對Max的看法。這次意外的交流使Sarah了解到為什么Max看上去那么諂媚,因為他很關注首席執行官在投資者和高級管理者間的信譽。飛機降落時,Sarah和Max不僅制定出了一個能使總裁更加有效率的工作的計劃,還討論了合作開發亞洲地區的商機。同樣重要的事,這次談話使Sarah認識到,她過于魯莽的判斷進而導致對他人的厭惡使得她損失了很多與優秀團隊合作的寶貴機會。

    一次偶然的機遇使Sarah重新更全面的認識了Max,但是我們建議在這種情況下應該采取一些更主動的方式去解除誤會。反思一下當同事的日程和你的相沖突的時候,你是如何和同事交流的。重新審視一下的話,這些同事很多會成為你的盟友。

    本文節選自《管理@人》2011年第2-3期雜志

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